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薅羊毛电报群:支撑企业持续高增的底层密码是什么?

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本文来自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:朱兴明,原文标题:《汇川技术朱兴明:支撑企业持续高增的底层密码是什么?》,题图来自:视觉中国


一家企业能否成长由基因决定。在生长过程中,人的基因无法重构,而企业的基因可以重构。因此,一定要分析企业的基因到底是什么,是否适合企业成长。


汇川为什么会成长?正式因为顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维一起构成了汇川的基因。


一、顶层思维


什么是顶层思维?这是企业家特别容易忽略的问题。一家企业的思想到底如何统一,统一的结点是什么?这是个很大的问题。


一家企业,创始人的思想就是企业的思想,这是正确的。更为关键是必须统一到创始团队的思想上,这是中国企业都要解决的问题。


顶层思想如果不能打通,执行的过程中就会产生巨大内耗,企业规模更会放大这种无序和混乱。顶层思维的目标是什么?就是要达成一致性,即垂直一致(从上到下要一致)和水平一致(同级别的人理解必须一致)


1. 最顶层的思维是文化


什么是顶层思维?企业家需要解构思维、意识形态。管理跟数理化一样,要通过模型结构去认知(如下图),它是科学,科学一定能结构化,这是来自于西方的管理学精髓。


▲企业经营系统化架构


为什么一定要用房屋结构?房屋在人类历史上5000年没发生变化,其生命力如此之强必定有其道理。在管理上进行解构时,要把一些虚无的东西和有形的东西进行嫁接,这样思想更容易可视化,易于思想的传播和理解,促成思维达成一致。


一家企业的经营管理思想可基于房屋架构进行构建。首先是屋顶,屋顶是房屋最关键的结构之一,顶层思维实际上正是“屋顶思维”。其次有横梁,经营管理就是横梁;再有是4大支柱、底座和地基。


顶层是企业的愿景、使命和价值观。企业文化的形成需要经过充分研讨,企业家一个人坐在家里或者从外面招个HR高手绝不可能把企业文化写出来。


要构建发展意图、发展途径、企业的治理架构图、经营管理方针、HR顶层思想,这些都是企业最核心的顶层思维。这一层更多的是从哲学角度考虑,就是哲学自洽。


顶层思维是每家企业必须不断统一,并有时也会发生变化,所以每一年要对顶层架构进行回顾、复盘和提升。总体来讲,因为它归于哲学,所以其本质不会改变。如果企业的本质发生变化,则是企业重大的改变,所以顶层思维的稳定性是很重要的一个基础。有些企业家善变,但是企业经营需要在顶层的思维上保持充分的稳定性。


经营好一家企业到底采用什么样的治理架构?这是指企业业务的治理方式,而非组织架构。什么是前台业务、中台业务、后台业务?业务前中后台端到端的属性,从客户中来到客户中去的属性等,都是企业运营的基本架构。


比如,一家企业如果不能做到从客户中来到客户中去,它就不具备敏捷的反应机制,从治理思想来讲,这家企业就犯了错误。作为企业家需要反思,企业的治理架构是不是以客户为中心?治理思想很关键,它是构建整个企业运营过程中核心业务流程的基础。


汇川的文化经过了三次更新。早期是2003年成立的时,我坐在家里写了个文化,创业时确实这么干,但到现在也没过时。


2014年,汇川十周年(企业已上市,市值大概一两百个亿),组织了一个汇川新文化的大讨论,前后花了一年时间。首先,前三月组织员工讨论汇川文化应有的样子,之后提炼员工讨论频率最多的词汇并上升到一级部门讨论,进而提炼出几个词汇再到企业高层讨论,然后高层形成一个文化底稿,再去征求大家的意见,最终定稿。


虽然花了一年时间,可效果非常好。汇川员工都觉得文化是他们员工自己创造的,这让他们觉得文化就在自己身边。


▲汇川的新文化


因为汇川的业务规模、类型发生了很大变化,汇川团队对汇川业务的理解也在与时俱进,2019年汇川开始了第三次文化创造。在2020年6月份发布文化时,我对外讲解了三个多小时。


汇川新文化中的37个字,每一个字都经过仔细的推敲和斟酌,前后讨论过100多场。在第三阶段讨论时,文化在高层已经达成统一,最终在征求全体员工意见的时候,有位员工提了一个字的意见,因为这个意见,汇川给了这位员工一笔丰厚奖金。


“共创美好生活”正是这位员工提出来的,之前是“创造美好生活”,他说汇川做的业务,比如汽车产品不是直接卖给消费者的,汇川要跟车厂一起为消费者提供美好生活;比如汇川的控制系统,要和很多设备厂一起为消费者提供好东西,所以它涉及到“共创”。我们觉得有道理,并采取了这个意见。


文化一定要做到内外一致,内外包括两层含义,一是企业内外一致,二是企业家/高管内心和外在一致。如果能做到,企业文化会有很强的力量。其实,小企业不一定需要很强的战略思维,但是文化是企业的灵魂,不管企业规模大小,都一样重要。


顶层思想的统一,最重要的是从思想层面统一到企业文化上,所以要把文化建设作为顶层思想统一的原点。文化讨论涉及到对自身的灵魂拷问、财富观(怎么分钱)、人生观和名誉观等。


很多人有权力欲望,当企业家就是要掌控权力,什么听命于我。错了!


想当一个讨巧、轻松、把企业经营得很好的企业家,最重要的权力是思想权力,因为,思想权来自于顶层思想。要把企业文化作为企业的领导和企业顶层思想构建的阵地,要花精力、花时间,也要敢拷打自己的灵魂,真的把它想透。


2. 人力资源的顶层思想


顶层思想有一个很重要的维度是人力资源。我认为一家企业最核心的能力是管理人才的能力,人才不是竞争力,管理人才的能力才是竞争力。


其实,人力资源本质是4件事,用最朴素的语言概括:


●  招得进,怎么能招到想要的人;

●  留得住,能不能把人才留下来;

●  用得好,把人放在适合的岗位上;

●  付得起,付得起人才的待遇。


一些企业家总是把“付得起”放在首位,而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度,本质区别是把人力当做成本还是资源。招得进、留得住、用得好,“付得起”用来做最终调解。


在企业管理过程中,人力资源部要敢讲真话,在顶层思想上一定要构建好。经常会听到员工又或是主管之间相互抱怨,比如同样是中级工程师,制造中级工程师的薪资水平高于销售的中级工程师?出现这种抱怨是因为人力资源的顶层思想不明确。


在汇川,明确了“三倾斜三导向”——激励倾向于有战功的人、直接面对客户的前台员工、敢挑战艰苦、挑战新东西的人。梳理清楚以后,大家就没有抱怨、心服口服。


涉及到人的问题,规则只需设置清晰,把话说明。不要怕丢人。上市企业有股权激励,汇川就明确“只有16级以上的员工才有资格享受股权激励,并且业绩必须达到15%的增长”。


这些事情都要在人力资源纲要里得以明确,如果顶层思想清晰明了,有利于管理变得井然有序。


3. 权力划分的顶层思想


顶层思想还有一个很重要的原则,谁说了算?如果都是一把手说了算,这家企业很难做大。一把手需要掌控思想,而在具体业务上不用拍板。一家企业里有三类事情需要决策。


(1)是人的事情


一个人要不要降级,要不要提拔,要不要给股权激励,这是很重要的决策点。对人的评价就是经营人心。关于人的评价,汇川做了很重要的授权和决策规则——少数服从多数,绝对多数(2/3多数)通过才有效。企业家、主管都只有一票。


构建和谐、团结、高度协同的团队,防止近亲繁殖和山头文化。一个人即使是处事圆滑,如果2/3都认可,就已经很好了。假雷锋做好事多了,就变成了真雷锋。


企业里面经常有一些人谄媚主管,陷害周边和下属,如果是主管说了算,这个人提上去,就是个灾难。还有一些人恶意构建小圈子(山头)山头文化是企业的肿瘤,当一家企业出现山头的时候,必须通过动手术的方式,不惜一切代价割掉山头。通过民主的决策方式,让企业更加长治久安。


▲分层团队管理决策机制


事权集中,所有业务上的决策必须高度集中,先民主听听大家的意见,但主管最终可以违背所有人的理解独立做决策。为什么?


企业决策要快,凡事都有人负责到底是企业高效的第一个原则。如果在业务决策上过于民主,这个事情做得好,也不知道是谁的功劳;出了问题也不知道找谁。更关键的是,久而不议、议而不决、决而不行,是所有企业低效的根本。主管在业务决策上能一票定音,但也必须承担做决策的责任。


(2)为了创新


在现代商业社会,创新往往掌握在少数人手里,当很多人都接受一种思想的时候,说明这种思想就已经过时。很多主管有非常敏锐的商业的嗅觉,他很清楚这个事情怎么做,这个时候如果囿于大众的意见,容易贻误战机。


如果一个人做的决策老是错误,不是决策机制的问题,而是用人、选拔人的问题。


这两条决策机制在汇川运作很顺畅,并通过长期的实践,演化出一个新机制——专家决策,主管一票否决。


在回顾“以奋斗者为本、以贡献者为本”的文化时,我们总是提倡尊重专家,但是专家却没有人事或业务的决策权力。


什么叫尊重知识、尊重人才、尊重专家?后来汇川做了新尝试,在产品和技术这将两件企业最重要的事情上,给予专家决策的权力,构建专家兜底的责任和文化,让汇川专家真正得到尊重。


一家企业的权力划分是最核心的顶层思想。


●  讨论人的时候,大家说了算,2/3投票;

●  讨论事的时候,大家可以先发表意见,主管拍板;

●  产品、技术决策的时候,研发主管、营销主管必须拍板兜底,以便快速决策。


汇川有一句话“哪怕决策是错的,都比不决策好”,汇川鼓励主管和员工敢于犯错误。犯错误不一定是坏事,不犯错误的人永远不能成熟。


二、战略思维


小企业也有战略,只是小企业的战略,靠企业家自身的大脑就已足够。战略的核心是选择,选择做什么、不做什么,走哪条路、不走哪条路。


小企业在创业阶段,每个企业家都在思考——选择什么、不选择什么,选择走哪条路。企业大了以后,一方面是仅企业家一人的思考难以应对企业的生存和发展;另一方面是企业家的思考需要他人执行,这要求企业家的战略必须和大家达成一致。


再就是,越大的企业越怕犯战略上的失误,因为战略失误不可弥补。


所以,大企业需要有一套制定战略的方法。企业大了,必须在形成战略制定的章法,有一定的方法来告诉团队如何科学作出战略选择。


企业到一定规模以后,最核心的驱动力就是战略。


1. 建构战略驱动力的三大要素


汇川上市之前的7年,所有的战略其实都是我一个人的思想,源自于创始人的商业嗅觉。汇川真正开始做战略是在2010年以后,到今天汇川的战略思想越来越成熟,并达成“战略引领”的效果。


小型企业以营销、技术驱动,这对于一家四五亿的企业就已足够。但是,一家企业将来要进入高速发展,就一定要构建战略引领的驱动力。


2016年,汇川选择进入新能源汽车领域,就不是我一个人拍板,因为我不懂得这项业务如何运作。当时,我就定了个“国际化”的方向——瞄准国际客户、招募全球人才、收购或者构建国际化的技术体系。汇川花费一整年时间,基于三个国际化来讨论接下来如何运作新能源汽车业务。


创始人在整个战略的过程中,作用非常大。大小企业都有战略,只是战略制定、战略执行的表现方式不一样。


▲战略是什么


首先什么叫战略?三个要素:我现在在哪里?我的方向是什么,目标是什么?很多人都清楚方向,都会树立目标,但为什么很多人却依旧没能达成目标?这是因为忽略了战略中的选择路径和节奏。


汇川当年在思考新能源汽车战略的时候,必须回答好“面对国际客户的路径是什么?节奏是什么?”“面对国内客户的路径是什么?节奏又是什么?”这些问题。


所以,一定要知道现在出发点在哪里,在达成战略方向时,遵循既定设计路径和节奏的过程中,需要构建哪些核心能力,需要控制哪些节点,必须要完成哪些里程碑。


尽管新能源汽车的业务爆炸,可实际上汇川去年(2020年)上半年只做了5个亿,今年(2021年)直接接近了50亿,为什么会产生这样的高速增长?


因为汇川当年设计了很多里程碑的计划,也就是战略节点,比如2018年是汇川的汽车体系要被国内一流主机厂认可,2018年汇川做到了。


2019年是国际二流的主机厂认可汇川,2020年是得到国际一流的主机厂认可,当时没有做任何收入利润方面的设计,把能力构建起来才是关键。


战略并非只有方向和目标,这是误区。战略包括路径、节奏,现有差距,对自己、对周边环境的洞察,即“五看三定”(“五看”包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己,然后输出战略机会点;“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略)


▲关于战略

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近代的西方管理学两个非常著名的人。一是德鲁克,德鲁克说战略不是研究未来做什么,而是研究做什么才有未来。另一位是特劳特,他认为战略制定的本质是要在客户心智中建立差异化的定位,并由此引领企业的内部运营。


2. 制定战略的体系化运作体制


汇川的战略制定是体系化的运作。


从时间安排来看,每一年从4月份开始到9月份结束,做1~2(前两年的战略回顾)、1+3(未来三年战略),前后加起来是5年,这是业务战略,即中期战略。企业级的战略是1+5+3,即未来8年的战略。因此,企业级战略是8年,业务部门的战略是5年。


从机制来看,每年4月份开始,一直到9月份,为什么是9月份呢?因为10月份开始制定预算,在这之前需要把战略梳理清晰。先保证做正确的事情,再开始盘算如何分配粮草(预算制定)


10月份开始制定预算,1月份发布,2月份必定各个组织的KPI和个人KPI,每一年如此循环往复,就形成了一种能力。


战略制定具备双通道,一是从上而下,二是从下而上。战略的制定会卷积很多人,产生很多碰撞。6个月的战略制定时间里,一直在争、在碰撞、在“拧毛巾”、在做选择,一家企业就是在这种矛盾中发展。


首先需要一个保持战略一致的好机制,BLM模式是一个优秀的战略模型。


▲BLM模型


华为在BLM模型上做了两个发明,一是双差分析(业绩差、机会差),一家增长型企业需要不断地发现并抓住新机会;二是简化版的“五看三定”。汇川现在用的是这两个方法的综合。


我们在复盘的时候用的是业绩差和机会差的双复盘,而在战略制定过程中,用的是“五看三定”。企业一定要把这种战略的思维逻辑一致化,否则在执行过程中会产生很多内耗。


平衡计分卡模型(BSC)是在战略模块中经常用到的工具,极具生命力,比如如何高效地进行复盘。




我觉得,企业的任何事情,可基于如下4个方面展开分析。


第一,先谈钱。企业任何事情跟钱有关系。利润损失几何?只有把钱谈明白,后面的事情才能谈明白,大家都不对钱负责,最后就事论事就无法产生应有的效果。


第二,再谈客户。对客户有什么影响?客户的满意度如何?对于客户的运营有什么影响?对于关系、品牌有什么影响?


第三,谈内部运营。客户层面感受不好或是满意度不高,是因为内部运营没有做好支撑。


第四,谈人和组织。这是根因分析,因为任何事情最终溯源都是到人和组织。


像剥洋葱一样,先剥财务,再剥客户,再剥内部运营,再剥组织、学习和成长,这是一种复盘的方法。


KPI指标设置时也用BSC。同样是四层,对财务方面有什么要求?对于客户层面有什么要求?对内部管理运营有什么要求?对人和组织的优化,流程的优化有什么要求?对资本的投入有什么要求?


战略解码,落地到战略执行的过程中,这个工具虽然朴实却也非常有用。最重要的是,有助于统一企业所有人的思想,提高通效率,并找到问题的真正根源。


是否有方法论指导企业的新业务规划设计?有!就是商业画布。企业所有的业务,尤其是新业务,每个季度都要画这张图,因为变化太快。


▲商业画布


首先,收入来自哪里?我见到很多创业型的企业,他们最大的问题是囿于技术和颠覆性产品的幻想,却缺乏对商业本质最朴素的认知。


收入来自于哪里?细分客户是谁?细分客户为什么愿意买单?是不是刚性需求?怎么跟这些客户构建客户关系?怎么样构建销售渠道?客户的价值主张是什么?怎么去满足它的价值主张?基于这种价值主张,需要做哪些关键的活动?关键的能力,关键的活动是什么?怎么构建?与客户的哪些合作关系是致命的?


跟供应商怎么合作,跟行业的生态怎么合作?盈利模式是什么?投入产出比怎么样?这些都需要在业务设计时考虑清楚。


商业画布指引企业如何无遗漏地思考和设计业务,是一套科学的方法论,特别适合新业务。


▲微笑曲线


3. 构建差异化的战略优势


一家企业最终要构建差异化的优势,形成企业的护城河。左边是技术和产品,右边是营销,中间是制造。从技术的角度如何构建企业的护城河?从营销的角度如何构成企业的护城河?从制造的角度如何让企业越来越有竞争力?


技术和营销是每家企业价值创造的高价值点,制造是相对比较低的价值点。国家所有产业都在进行低价值创造,不是国家未来需要的产业模型。企业一定要努力跻身进入高价值创造的环节,这就是国家产业升级的原型。


高价值产业升级的目的是什么?要通过技术创新、产品创新、营销创新和服务创新获取收入,赚取利润,然后叠加制造创造价值的区域。


企业要画三条曲线——自身的、供应商的、客户的,以此来构建全产业链的竞争力。未来企业的竞争,一定是企业所在的链条决定了企业的竞争力,唯一能做的是去争取跑到高端的产业链上。


企业不光要把制造做好,最重要的是把营销和服务做好,把技术和工艺创新做好,形成更多的高价值区。唯有如此,企业才能健康的发展。


战略有时候是隐形的,存在于在创始人的大脑中,这对于小企业非常有效。但当企业发展到一定规模,业务日趋复杂,创始人、高管的认知能力和认知方法不一致的时候,就需要通过一些科学方法保证进行科学的判断、促使大家保持一致、并确保最终形成战略制定的清晰结果。


战略,一是输出业务模式,二是输出战略控制点——微笑曲线,如果不输出这两个东西,等于空谈。


三、基线思维


企业各个层面的指标跟业界的最佳比,当前所处的位置叫“初始基线”,分几年达到目标并制定每一年提升的标准,这非常有用。


举个例子,一个扫地的阿姨到底应该负责多少清洁面积?在构建基线体系之前,一个阿姨负责800㎡,当时汇川也没有有关优秀的企业保洁水平的数据。行政部就去商场调研,大型的超市商场一个阿姨要负责2000㎡,而且商场的卫生要求比企业要求更高。


那么,差距在哪里?为什么商场2000㎡管得比汇川800㎡的管得还好,研究发现这里面学问大了。通过基线管控,汇川现在阿姨能管到1800㎡,而且不累,基线建立直接结果就是汇川省了很多阿姨。


基线,一定要找业界最佳。每家企业都有标杆,它的人均产值、各种资费是多少?我们现在跟它差距是什么?怎样一步一步去进化?


基线思维是一家企业最重要的精细化管理思维,实质是建立管理的标准。如果企业做不到基线,就谈不上精益管理,全是凭感觉在管理。


▲基线的定义


汇川建立了一整套量化的基线体系,从总体的运营基线到价值流、到赋能流、到知识流的量化基线,这就是数字化管理。基线是一家企业数字化管理的基础,没有基线就谈不上数字化管理。


比如汇川有个LTC流程——营销管理流程,从线索到机会的转化率,从机会到订单的转化率,从订单到回款的转化率和转换周期。


华为全世界的订单,从订单信息到产线,只需要17分钟。汇川以前是48个小时,现在订单信息到产线信息能做到1个多小时,这就是效率。如果不知道全世界先进的标准,又如何知道两天是不合理的呢?


基线的确定有4个途径。


第一个,竞争对手的经营信息。有些是网上资料,有的是国外上市企业的公开资料,还有招聘时候选人带来很多标杆信息。


第二个,客户的要求,把最好的客户、最严格的客户的要求作为标准。华为特别感谢英国电信,华为走向全球时,是英国电信给了他们很多欧洲设备标准,华为不惜一切代价往这标准努力,英国电信其实是华为走向海外的老师。越是刁钻的客户,越是能够帮助企业构建竞争力。


第三个,业界的最佳同类。同类型,而非同行,比如保洁,汇川去到商场调研,这叫同类。


第四个,提升15%。为什么是15%?国家GDP现在大概有5%、6%的增长,CPI也有百分之几,加起来15%是不赚不亏。一个不提升15%的业务,对于企业没有贡献。


在我们企业没有规则没有流程的情况下,基线本身就非常有力量,可以产生明显的效果。


四、变革思维


为什么一定要构建变革的能力?因为企业如果不变革,一定会被时代抛弃。变革的基本目标还是两个:客户满意与运营高效。


业务流程分三类,一是价值流,跟创造价值直接关联。二是使能流程,使价值流程在运作过程中能力更强。三是支撑流,支撑上面的使能流和价值流。


什么叫流程?流程一定是业务最佳实践的总结,建流程的人一定是业务做得最好的人。企业的很多流程,表面上在控制,实际上不产生控制效果,表面上有人负责,最后却没人负责,这就是流程设计的不合理。


一定要让最熟悉业务、做得最好的人来建流程,就好比“修路”,他知道这条路怎么修,车才能开得更顺。这个人还必须要懂得一些基本的流程理论,开车和修路是两个专业,修路还是要有专门的修路团队。


▲流程的内涵


无基线不规则,任何规则里都有基线。


没有基线的规则是没用的,汇川只有16级以上的员工才能享受股权激励。如果规则说优秀的员工才能享受股权激励,这个规则就毫无用处。什么叫优秀的员工?这是没有基线的。


无规则,不流程。在所有的业务流程里,如果没有规则支撑,这个流程是没用的。


从第一个工位走到第二个工位,再走到第三个工位,请问为什么从第二个走到第三个,判断走下去的规则是什么?谁懂得这个规则?业务经验丰富的人才懂,如果是不懂这个业务的人,他做的规则是没有办法让别人去用的。


▲IPD变革项目顶层设计


IPD(变革的产品开发思维)确实是华为最重要的核心业务流程。汇川其实在华为的流程上面做了很多优化,华为现在的IPD已经到8.0了,汇川跟华为的IPD 6.0的架构是一样的。


身边有华为这么好的老师,为什么不学呢?招他的人,招他的顾问,把他的东西用到汇川。但是,学习的根本是底层逻辑,再结合汇川的业务实践,作出适用于汇川的变革方案。


▲营销变革项目顶层设计(3~5年远期框架)


所有企业的营销两个事情最重要。第一个是针对某一个客户某一个项目的营销过程管理,这需要通过由IT平台流程化运作支撑的LTC流程管理。


第二个是针对某个客户的经营,通过MCR(客户关系管理)流程管理。汇川的客户关系管理要求比较高,汇川未来最重要的客户关系管理目标是跟客户达成战略性合作,与客户形成战略上的共享。所以汇川特别重视跟客户进行前沿技术的交流、预研技术的交流。


五、总结


总体来讲,我今天给大家汇报的就是汇川的四个思维。


第一个,顶层思想,本质上是文化和文化衍生出来一些顶层思想,顶层思想是从企业家开始,从高管开始,需要灵魂拷打出来的东西,不是简单随便讨论来的,是要触及灵魂的,彻底触及我们的名利和切身利益。


要让顶层思想有力量,就要遵循价值创造和人性规则,企业家也是人,也要尊重企业家的人性,不能只针对员工的人性。关键要折中,如果大家的灵魂都经过拷打,而且觉得很舒服,我觉得这样得出来的顶层思想一定会有力量。


第二个,战略思维,不光是方向的问题,还有路径、有节奏、有现状的复盘,最重要输出两个东西,第一个护城河在哪里;第二个商业模式是否成立。


第三个,基线思维。基线是企业精细化管理的一个基础工作。我跟大家分享了4种基线设置的方法,也告诉大家基线只要做起来就一定会有效果。


第四个,变革思维。没有变革力,企业可能只有暂时的成功。全体员工都要有这种变革的意识,最重要还是变革的能力,变革的过程会非常艰苦。


根据作者于2021年7月在领教工坊私人董事会上以《支撑汇川持续高增长的四个底层思维》为题的分享整理,本文来自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:朱兴明

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